Reunión de contratación y angustias de contratación

RESUMEN DEL CAP: 17

CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR

Todas las tendencias de mejoramiento de la calidad y de mercadeo tienen en el fondo una sólida base psicológica. Se trata de investigar con métodos estadísticos y psicológicos a los grupos poblacionales hacia los cuales nos interesa dirigirnos, para conocer a fondo las necesidades que experimentan en relación con nuestros productos. El interés de vincular la labor productiva con los deseos, las aspiraciones y los requerimientos de la población surge de constatar que en momentos de competitividad las empresas que sobreviven son las que logran mayor aceptación de sus clientes.

Éste es el cliente

La administración de la calidad total (TQM: Total Quality Management) se trata de una forma de administrar que permite alcanzar la satisfacción de los clientes y que se basa en la participación de todos los miembros de la organización, a fin de mejorar los procesos, los productos, los servicios y la cultura de trabajo.  

La trilogía de la calidad para el TQM consiste en lo siguiente:

1.    Planeación de la calidad

2.    Control de la calidad

3.    Mejora de la calidad

El deleite del cliente se logra cuando se le entrega un producto que supera sus expectativas; mientras que si satisfacción es el resultado de entregarle un producto o servicio que cubra sus requerimientos. En relación con el conocimiento de los clientes, los pasos que deben seguirse son:

1)    Identificarlos

2)    Conocerlos a fondo

3)    Satisfacer sus expectativas y superarlas

4)    Verificar su satisfacción

Hay dos clases de clientes: los internos a la institución misma y los externos. Se entiende por clientes internos a todas aquellas personas o departamentos de la misma organización que utilizan nuestros productos, información o servicios, como un insumo para generar los suyos propios. Los clientes externos son las personas o instituciones que sin ser parte de la organización que los provee, usan nuestros servicios, productos o información.

Mercadotecnia y psicología organizacional

Existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden: a) la mercadotecnia interna, y b) la forma en que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes.

La mercadotecnia de pre y postproducción suele utilizar diversos tipos de estudios en relación con los productos que se pretende fabricar y comercializar. Antoine identifica las siguientes pruebas:

1.    Prueba de concepto

2.    Pruebas de aceptabilidad

3.    Pruebas de precio

4.    Pruebas de envase

5.    Pruebas de nombres y marcas

6.    Pruebas de venta o mercados piloto

Todos los estudios de mercadotecnia tienen como propósito crear vínculos entre los productos y los servicios, entre las marcas, las compañías y los consumidores.

Para iniciar una buena relación con un cliente es recomendable lo siguiente:

1)    No dejarse llevar por prejuicios

2)    “ponerse en sus zapatos”

3)    Prepararse anímicamente a fin de visualizar de manera propicia nuevas posibilidades en la relación

4)    Repasar la información que él pueda requerir sobre nuestra empresa y nuestros productos

5)    Prepararse a escucharlo

 El aseguramiento de la calidad de los productos  

Como lo establece la ASQC, las siete herramientas estadísticas de calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y a mejorarlos. Las herramientas son: el diagrama de causa-efecto, la hoja de verificación, la gráfica de control, el diagrama de flujo, el histograma, el diagrama de Pareto y el diagrama de dispersión.

Crosby considera que las características que debe tener el estilo gerencial para apoyar cualquier programa de calidad son las siguientes:

1)    Escuchar

2)    Cooperar

3)    Ayudar

4)    Transmitir

5)    Crear

6)    Implementar

7)    Aprender

8)    Dirigir

9)    Seguir

10) Fingir

Las cinco brechas de un servicio de calidad

Berry y Parasuraman generaron un modelo en el que se presentan las cinco principales fuentes de insatisfacción de los clientes, a las cuales llamaron brechas.

Métodos de aseguramiento de la calidad de los servicios

Las herramientas de servicio que pueden ayudar en el aseguramiento de la calidad de los servicios que plantea McCann son:

1)    Servir por el placer de servir.

2)    No sustituir la conveniencia por el servicio.

3)    Recordar que en cada queja existe una solicitud de servicio.

4)    Manejar los momentos de la verdad.

5)    Preocuparse por los clientes e invitar al propio jefe a preocuparse por el prestador del servicio.

6)    Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo.

7)    El placer que se experimenta en los negocios se debe al servicio que se ofrece al cliente, no a lo que se le vende.

8)    La gente no identifica el servicio excelente si no se le indica en donde encontrarlo.

9)    Reconocer el servicio que se le brinda y permitir que le sirvan.

Albrecht puntualiza la importancia de cuidar los momentos de la verdad. Berry y Parasuraman proponen un modelo para la medición y el mejoramiento continuo de un servicio de calidad. Cuando los servicios se prestan en el interior de una misma organización hay que tomar en cuenta cuatro pilares fundamentales:

1.    La cultura de la organización

2.    La organización misma, en cuanto a su estructura, procesos y procedimientos. +

3.    La conducción, o sea, el estilo de liderazgo que prevalece en ella.

4.    Los empleados encargados de la prestación del mismo.

Con alguna frecuencia, los servicios no cumplen con la calidad esperada por algo que Albrecht llama los siete pecados del servicio interno que son:

1.    El agujero negro

2.    El rebote

3.    El decreto

4.    Los vigilantes

5.    El negativismo

6.    La fábrica de papel

7.    Las competencias internas

La psicología del consumidor

Las investigaciones sobre la llamada psicología del consumidor han de hacerse en forma relacional. Los métodos de Taguchi definen la naturaleza de esas relaciones y optimizan los insumos conflictivos.

Los beneficios tangibles que brinda este método son:

1)    Reducción de los tiempos de desarrollo

2)    Virtual eliminación de los últimos cambios de ingeniería

3)    Menores costos de diseño

4)    Impulso al ajuste del diseño

5)    Control económico de la fabricación 

RESUMEN DEL CAP: 15

DESARROLLO ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIÓN

El diseño organizacional, nos dice que es definir áreas y niveles que deberán componer la organización, las interacciones, sus diferentes componentes, la manera en que se establecerán los roles y puestos, y las formas en que serán evaluados. Las características que tiene son permitir la ágil interacción de las diferentes áreas y niveles, evitar las duplicaciones de funciones, establecer pocos niveles organizacionales, permitir que cada empleado se sienta importante en el logro de los resultados específicos de su área y de los de la empresa y mantener el mínimo control necesario sobre el desempeño del trabajo.

Estructura y estrategia de negocio

El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos.

Identificación de las áreas que compondrán una estructura.

Los procesos que rigen el diseño estructural por áreas son la producción y transformación de materiales, comercialización de sus productos y servicios, investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios, financiamiento, desarrollo de la organización, y desarrollo del personal que integra la empresa. Cuando se desea impulsar una función específica, lo más recomendable es crear un elemento estructural, y hay tres formas la primera es creando departamentos completos encargados de un rol, creando equipos temporales para proyectos claramente definidos y asignando la función a una sola persona, o dos, con un alto nivel jerárquico.

Tipos de estructuras

Líneas de dependencia directa que muestran con precisión los puestos cuyos ocupantes son jefes de los ocupantes de otros puestos, las líneas de dependencias indirectas (staff), que cuando el de un puesto requiere compartir su experiencia o conocimiento con otro puesto o grupo de puestos, mientras que las estructuras matriciales Aseguran una mejor representatividad de los intereses e ideas de todos los empleados en las decisiones.

Los niveles organizacionales

En cuanto a la determinación de los niveles, se ha enfatizado la importancia de crear estructuras organizacionales planas. Estas estructuras muestran las siguientes características: La totalidad de la estructura consta de tres niveles: operativo, gerencial y directivo, Se desarrolla una amplia labor de capacitación y delegación de autoridad, Los grupos son habilitados como equipos autosugestivos. El rol gerencial se asemeja al director técnico de un equipo deportivo.

Los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo. Los equipos logran trabajar de manera autosugestiva cuando desarrollan habilidades como: Lograr acuerdos, explorar alternativas para enfrentar los problemas, obtener el compromiso para actuar y manejar las excusas

La distribución  de ls roles en las estructuras

Adaptando la propuesta original de Adizes, en una organización existen cuatro roles fundamentales: productor, administrador, creativo e integrador. El productor son los vendedores, los obreros de producción y encargados de transacciones financieras. El administrador que es la auditoría y administración de sueldos y prestaciones de los empleados. El creativo, que son los puestos de investigación y desarrollo, de mercadotecnia y responsables de promover nuevos negocios. El integrador que es el desarrollo organizacional, capacitación, altos directivos, responsables de administrar recursos humanos.

Ciclo de vida de la organización: Madurez organizacional

Nacimiento de una organizacion: Flexibles, logro de resultados, obtener ganancias y conseguir clientes. Para estas es necesario: Áreas pequeñas, alta capacidad de reorganización, y pocos niveles organizativos.

Puestos:

Definidos en función de: Las cargas de trabajo, niveles de automatización, el grado de especialización que se desea que se mantenga entre sí, proceso para definir el número de puestos que integran una estructura, analizar la visión y la misión del negocio, explicar el plan estratégico del negocio, identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos claves que se pretende afectar en esas áreas, elaborar flujos de operación, políticas, procedimientos y roles, determinar las áreas y los niveles que deben conformar la estructura y determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos.

Estrategias para las cargas de trabajo:

1- Contratar personal por tiempo parcial.

2- Implementar horarios de trabajo flexibles.

3- Escalonar horarios.

4- Desarrollar personal multihabilidades.

5- Contratar personal “comodín”.

Esta estrategia permite a los jóvenes estudiantes una mayor identificación con la empresa que los contrata y de esta forma los inicia en el mundo del trabajo, se evitan cuellos de botella en la atención de clientes de la organización.

Horario flexible

Consiste en permitir a cada uno de los integrantes de la organización que establezca su propio horario de trabajo con absoluta libertad. El horario se hace del conocimiento de todo el equipo (para que entre pares puedan localizarse). No está permitido cambiarlo constantemente deberá permanecer inalterable por un mínimo de seis meses o un año. De esta forma, los miembros de la organización sienten que sus necesidades personales son reconocidas y que pueden tomar el tiempo que requieran para llevar acabo las responsabilidades de su vida persona.

Marcos organizacionales

Documento que describe la misión y los roles asignados a los ocupantes de una función particular

RESUMEN DEL CAP: 14

RETENCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA.

La retención y el desarrollo del personal:

Son partes de un mismo subproceso e interactúan íntimamente cuando las cosas funcionan de manera adecuada en la empresa. La permanencia de las personas que colaboran con una institución no significa que sean explotadas todas las posibilidades de crecimiento que la misma puede ofrecerles. Cuando una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de crecimiento son mecanismos de retención.

El desarrollo de las personas

El desarrollo en el propio puesto, que es la capacitación profunda o amplia sobre los roles y funciones del trabajo. Y el desarrollo como persona formal, informal y no formal.

La capacitación consta de ocho pasos:

1. Selección de las personas más idóneas para ocuparlo.
2. Si viene de fuera de la organización debe pasar por una inducción institucional.
3. Deberá pasar por un periodo de entrenamiento (técnico, administrativo y humano) para su puesto.
4. La persona ocupa el puesto.
5. En un tiempo no mayor de dos años deberá asistir a capacitación para volverse experto.
6. Evaluaciones del desempeño semestral.
7. Se invita a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera.
8. Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación.

Donald l. kirkpatrik- proceso de capacitación:

1. Detección de necesidades de capacitación, sean o no manifiestas.
2. Objetivos del plan o programa así como las condiciones en que éstas deberán manifestarse.
3. Los contenidos (temática) se derivan de los objetivos.
4. Los instructores podrán ser internos o externos.
5. Los participantes que integren los grupos de capacitación se erigirán de acuerdo con la detección de necesidades.
6. Los cursos se programarán en función del número de participantes, el presupuesto y las necesidades que se desee satisfacer.
7. Hacer uso de instalaciones adecuadas.
8. Las ayudas audiovisuales son sólo eso.
9. La impartición debe regularse conforme transcurre.
10. Los resultados han de evaluarse. Lo que no se mide no se mejora.
11. Requiere auditorías para conocer su calidad.

Detección de necesidades de capacitación

Los resultados de las pruebas psicométricas o de habilidades deben tomarse en cuenta como una detección inicial para planear la capacitación del nuevo empleado.

Inducción: La bienvenida es el momento en que se manifiesta el interés por la persona y se le hace saber que cuenta con el respaldo y confianza para cumplir su trabajo. Debemos preparar una presentación completa de nuestra organización (misión, visión, filosofía, prestaciones, beneficios, servicios, forma de interrelación de las áreas, obligaciones, derechos, mapa del lugar, etc).

Detección de otras necesidades de capacitación:

1) Entrevistas con los ocupantes del puesto, con los jefes o con los clientes.

2) Uso de pruebas de rendimiento en un aspecto específico relacionado con su trabajo.

3) La valoración de su desempeño (forma más objetiva).

Preocupaciones en la valoración del desempeño:

Que el personal esté debidamente capacitado para hacer bien su trabajo, el personal con potencial y buen desempeño posea alternativas reales de desarrollo y saber si las necesidades previamente detectadas han sido cubiertas adecuadamente por los programas anteriores.

Parámetros para llevar a cabo la detección de necesidades: 

1) Realizar la detección de forma periódica.

2) Involucrar al empleado, jefe de área y jefe.

3) Mayor responsabilidad de la capacitación al empleado, después a su jefe directo y en tercer lugar, al área responsable.

4) Asegurar que la DNC (detección de necesidades de capacitación) determine las necesidades reales, manifiestas o encubiertas.

5) Utilizar la DNC como el insumo básico del 90% de la capacitación que se programe, dejando el 10% restante a la intuición.

6) Auditar anualmente del proceso de DNC para asegurar su apego a las estrategias globales de la organización.

Diferencias entre los mecanismos:

Parte de los procesos de trabajo y del desempeño real que presenta el integrante de la organización. Puede ser aplicable a cualquier miembro de la organización, sin importar su nivel jerárquico dentro de la misma. Es más congruente con los modelos sistémicos de evaluación del proceso de capacitación. No existe esta vinculación. Se hace necesaria la utilización de otro instrumento que sea aplicado al personal de mayor jerarquía, ya que las competencias son distintas en cada caso. Dificulta la evaluación sistémica, pues no tiene relación directa con indicadores de eficiencia del puesto o de su departamento.

Definición de objetivos:

Los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa de capacitación, las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y superiores, y los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora.

Elección de los participantes:

Existen tres estilos para programar a los participantes:

1)    Invitar a todos los que ocupan un mismo puesto para que queden bien preparados.

2)    Invitar a todos aquellos que lo deseen.

3)    Invitar únicamente a quienes lo necesiten según la detección de necesidades.

En organizaciones donde se tiene poco seguimiento del conocimiento y habilidades de cada empleado se opta por la primera alternativa que es invitar a todos. Es válido cuando se trata de nuevos puestos, introducción de nuevos servicios o productos. La segunda alternativa es útil en el caso de programas de cambio de actitudes o de desarrollo humano. La tercera alternativa es útil cuando con un bajo costo queremos ejercer un impacto directo en las personas que solicitan capacitación.

Programación de la capacitación

1. Que el programa sea de acorde con los horarios, disposición y preferencias de los participantes.

2. Que vaya de acuerdo en la manera en que los jefes organizan el trabajo y la visión que se posee.

3. Realizarse en el momento que se presenten las mejores condiciones para aprender.

Los planes de carrera 

1)    Los planes de Carrera

2)    Catalogo de personal clave

3)    Redes de ascenso

4)    Programas entrenados

5)    Desarrollo social

6)    Desarrollo personal.

ENSAYO CAP: 13 ATRACCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA

Los diferentes procesos y subprocesos de la organización, cada uno de ellos interactúan con el resto de los componentes de la misma, de tal forma que su estudio no puede ser aislado, sino que requiere de un enfoque doble, como es la profundización en los elementos que la integran y la expansión para comprender las interrelaciones que guarda con otros elementos. Para una organización industrial los procesos fundamentales que le permiten conseguir sus objetivos son: El proceso de producción o transformación de materiales, el proceso de comercialización de sus productos y servicios, el proceso de investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios, el proceso de financiamiento, el proceso de desarrollo de la organización y el proceso de desarrollo del personal que integra la empresa. Mientras que el proceso de desarrollo del personal de la organización está constituido por dos subprocesos: La atracción de personal para que llegue a formar parte de la institución, y la retención y desarrollo del mismo, que implica 3 elementos: El desarrollo personal en cuanto a habilidades, conocimientos, actitudes, visión y posibilidades de cada una de las personas que la integran, el reconocimiento a las aportaciones, los logros, los esfuerzos y los méritos de dichas personas, y el crecimiento, considerado como la posibilidad de la persona de realizar siempre actividades retadoras, novedosas y gratificantes.

El subproceso de atracción del personal es la valoración de las instituciones esta es muy distinta dependiendo de sus fines, de su ambiente interno, de su prestigio en la comunidad. Es un punto de partida vital en la consideración del tipo de personas que pueden sentirse atraídas a colaborar con una organización que pretende hacerse de los mejores trabajadores, empleados, voluntarios o personas en general. El subproceso de la atracción de personal implica los siguientes procedimientos o ciclos de trabajo: Vacante, requisición, perfil del puesto, reclutamiento, presolicitud, solicitud, entrevista inicial, exámenes psicométricos, exámenes de aptitudes, entrevista especializada, examen médico, estudio socioeconómico, contratación, inclusión en la nómina, alta ante las autoridades, preparación de su vinculación total e integración al desarrollo.

La vacante es el puesto que se encuentra desocupado y que constituye el disparador del subproceso. Las razones por las cuales se puede tener un puesto vacante son: se crea un puesto nuevo definido en la organización, por una necesidad temporal de la organización, y la salida, promoción o transferencia de una persona, cuyo puesto requiere ser reemplazado. La requisición de personal es el documento de solicitud mediante el cual el responsable de un área organizacional solicita que la plaza que no está ocupada en ese momento dentro del grupo de personas a su cargo sea autorizada y cubierta.

El perfil del puesto sus características son que se elaboran generalmente antes de requerir que se cubra una vacante, debe ser realista, el perfil se elabora a partir de un insumo que proporciona la función de métodos y procedimientos, y que consiste en la determinación de los procesos y procedimientos de trabajo en que interviene el puesto en cuestión, y la mejor manera de crear los perfiles de un puesto es a partir de un análisis detallado de los procesos y procedimientos de trabajo. El reclutamiento es que lleguen personas más adecuadas para concursar por el puesto que se encuentra vacante, por otra parte la Presolicitud, se emplea en algunas organizaciones como una forma de filtrar a los candidatos que llegan a sus puertas, mientras que La Solicitud ayudará entonces a completar la información y nos servirá de guía para la entrevista que vamos a realizar y se incorporan datos que resultan adecuados para identificar la historia del candidato. La entrevista inicial se realiza en el departamento de reclutamiento y de selección o por personas que desempeñan esa función y su propósito es profundizar en aspectos generales del candidato. Los exámenes psicométricos desde la segunda guerra mundial se popularizó el uso de estos, y durante muchos años las organizaciones basaron la elección de sus altos ejecutivos fundamentalmente en el llamado “coeficiente intelectual”. Los instrumentos de mayor uso en nuestro país fueron el MOSS y el FIRO-B. Los exámenes de aptitudes se realizan como un complemento de la psicometría, puede consistir en exámenes de destrezas. La entrevista específica es realizada por quien será el jefe, se realiza con el propósito de comprobar el grado en que la persona que aspira a ocupar la vacante posee los conocimientos y las habilidades necesarios. El examen médico se realiza con el propósito de evitar sorpresas, tratamientos médicos prolongados / enfermedades crónicas, y los médicos deben tener noción de los riesgos dentro del trabajo. El estudio socioeconómico son las referencias personales y domicilio, los estudios que ha realizado la persona, recomendaciones laborales y as características de su empeño. La contratación es un contrato laboral que tiene funciones, prestaciones, sueldos, derechos y obligaciones del empleado. La inclusión a la nómina es un método por el cual se te hace recibir de tu salario, mientras que la Alta ante autoridades es dar de alta a cada empleado ante el seguro social, instituciones fiscales, el fondo para el retiro, etc. Por otro lado el Preparar la vinculación total, es conocer áreas, información y personas, historia de la organización, valores, filosofía, metas, productos, sucursales, oficinas, organigrama, etc. Y reafirmar prestaciones, obligaciones y derechos, así como el tipo de capacitación a la que tendrá derecho. La Integración al desarrollo es explotar al máximo la información que se obtuvo durante todo el proceso de selección en beneficio de la organización y la misma empresa, para concluir se habla sobre las Interrelaciones con factores organizacionales que es la vinculación entre el liderazgo y la relación jefe-subordinado.

ENSAYO: CAP. 12 DESARROLLO DE PERSONAS Y ENTRENAMIENTO

DESARROLLO DE PERSONAS

Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la educación. Desarrollar personas no es sólo darles información, si no deben garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas. Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personal, que estudian el aprendizaje individual y el desarrollo organizacional que estudia como aprenden las organizaciones.

Los procesos de desarrollo se pueden enfocar en dos modos, del modo tradicional y del modo moderno. El modelo tradicional sigue un modelo casual (entrenar sólo cuando surge alguna oportunidad o necesidad), tiene un esquema aleatorio (a las personas se les escoge al azar), tiene una actitud reactiva (Sólo cuando existe un problema o necesidad), una visión a corto plazo (Tiene en cuenta únicamente el problema inmediato) y esta basado en la imposición (las personas no se consultan). Mientras que el modo moderno siguen un modelo planeado (entrenar como parte de una cultura), tiene un esquema intencional (entrenar a todas las personas), mantiene una actitud proactiva (anticipándose a las necesidades), tiene visión a largo plazo (mirando hacia el futuro), y se basa en el consenso (las personas se consultan y participan)

ENTRENAMIENTO

El capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. Las personas conducen negocios, fabrican los productos y prestan los servicios; en consecuencia, producen hechos. Para conseguir esto, es imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona. Anteriormente el entrenamiento era como un medio para adecuar a cada persona a su cargo, y actualmente el entrenamiento es un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Los cambios de comportamiento logrado mediante el entrenamiento son la transmisión de informaciones, es aumentar el conocimiento de las personas, de igual forma el desarrollo de las habilidades, el desarrollo de actitudes y el desarrollo de conceptos que es elevar el nivel de abstracción.

Los procesos del entrenamiento, consiste en un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas: el diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Pueden ser pasadas presentes o futuras, el Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas, la Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento, y la Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento

El diagnóstico de las necesidades de entrenamiento consiste en la primera etapa del entrenamiento, que es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización. Son las carencias de preparación profesional de las personas, es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo, y se refieren a carencias en el desempeño actual y pasado y la posibilidad de alcanzar un nuevo nivel de desempeño. Los métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento, se deben focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de ellos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos laborales elevados, etc. Método de la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organización, y método visión de futuro: Introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos procesos para fabricar los productos, servicios, etc.

El inventario de necesidades de entrenamiento se realiza en niveles de análisis, el análisis organizacional que verifica los aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento. Mientras que el análisis de los recursos humanos determina cuáles con los comportamientos, actitudes, conocimientos y competencias necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. El análisis de la estructura de cargos, parte del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determina cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar los cargos, y por último el análisis del entrenamiento parte de los objetivos y metas, que se utilizan como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento. El diseño del programa de entrenamiento, es la segunda etapa del prola ceso, se relacionada con la planeación de las acciones de entrenamiento, significa definir seis componentes básicos: quién, cómo, en qué, quién debe entrenar, dónde y cuándo. Cornell University comprobó que se utilizan seis tipos de educación y entrenamiento para sus empleados: Compartir información sobre el negocio de la empresa, promover habilidades de comportamiento interpersonal, incluidos el desarrollo de equipos, la dinámica de grupo y la solución de problemas, introducir principios y técnicas de calidad total para alinear que la visión de los empleados concuerde con la visión de la dirección, entrenamiento en habilidades técnicas relacionadas con el trabajo, entrenamiento mezclado en habilidades para el trabajo relacionadas con el desempeño actual, y el control estadístico del proceso (CEP). La Tecnología de entrenamiento, se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales utilizados en el entrenamiento que reducen los costos operacionales, y a las nuevas técnicas de entrenamiento se oponen a las tradicionales.

Mientras que la aplicación de la teoría del aprendizaje al entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de programas formales e informales de entrenamiento. El entrenado debe estar motivado para aprender: La persona debe tener voluntad de aprender, ya que la motivación influye en el entusiasmo de la persona en el entrenamiento, conquista su atención y refuerza lo que aprende. La motivación para aprender está influida por las creencias y percepciones del entrenado. Finalmente se habla de la Educación corporativa que se en enfoca en el desarrollo del cuadro personal, es diseñado para transmitir conocimientos específicos del tema, y se trata de fomentar el aprendizaje continuo para motivar actitudes, formas de pensamiento y hábitos, competencias y una visión del negocio.